Примерно десять лет назад Сидни Финкелстин, профессор школы бизнеса Дартмутского колледжа, узнал интересный факт об Элис Уотерс, соучредителе калифорнийского ресторана Chez Panisse, - то, что она не только прославилась своим кулинарным мастерством и получила известность как один из инициаторов движения «с фермы к столу», но еще и проявила незаурядные наставнические способности. Многие из тех, кто работал под началом Уотерс, стали самыми известными рестораторами страны. Тогда Финкелстин решил выяснить - есть ли в других отраслях человекодеятельности фигуры, которые сыграли такую же роль в становлении талантов. Оказалось, что есть. В частности, это - Билл Уолш, бывший тренер футбольной команды «San Francisco 49ers», основатель «Oracle» Ларри Эллисон, модельер Ральф Лорен, финансист Джулиан Робертсон. Их истории стали основой книги «Супербоси». Финкелстин утверждает, что все супербосы, пусть у них и разные лидерские стили, придерживаются определенной базовой схемы в управлении людьми. Во-первых, они поражают способностью находить нужных им специалистов. При этом супербосов мало интересуют подходы, которые принято считать основой «эффективного» рекрутинга. В них на это есть свое видение. Супербосы проводят беседы, далекие от канонов «правильных» интервью, и дают шанс попробовать себя индивидам с, казалось бы, совсем не соответствующим «бэкграундом». Например, первым шеф-поваром, которого наняла Элис Уотерс, был студент выпускного курса философского факультета, который в то время понимал в кулинарии не лучше, чем «балерина в футболе». Тот же Билл Уолш, в сою очередь, сделал известного тренера Национальной футбольной лиги из обычного школьного тренера. Конечно же, принимая подобные решения, супербосы рискуют. Они ожидают от подчиненных совершенства, а когда кто-то из них достигает профессиональных вершин - ставят новые вызовы. Супербосу присуща, необычная для руководителей высших уровней, доступность. Часто он работает рядом с подчиненными, как мастер - с учениками. Например, Ларри Эллисон лично учил своих учеников языку программирования SQL. Важно, что такие боссы формируют целые команды одаренных людей, которые поддерживают друг друга и становятся «генератором» производительности фирмы. Фактически супербосы запускают целый цикл выращивания талантов. Если вы принадлежите к этой категории руководителей, то нанимаете лучших специалистов и формируете условия, в которых они могут в полной мере раскрыть свой потенциал. Некоторые из них, «расцветают» под вашей опекой как профессионалы и становятся успешными уже независимо от вас. Вы же получаете репутацию создателя невероятных карьер, а лучшие кадры стремятся сотрудничать именно с вами. На основе более 200 интервью с успешными руководителями более, чем за 10 лет, Сидни Финкелстин изложил свод правил, как привлечь профессиональных специалистов в команду, эффективно ими управлять, выращивать акул отрасли и суперзвезд, а также как мотивировать на достижение наивысших результатов. По прочтению книги, у меня возникли некоторые вопросы. Во-первых, выводы автора о том, что супербосы превосходят всех остальных руководителей по результативности. Они не подкреплены никакими данными, основываются исключительно на описательных примерах. Относительно важности чрезвычайного таланта в управлении людьми, то это далеко не единственный фактор успешного менеджмента, пусть и критически значимый. Еще полвека назад Питер Друкер написал, что перед лидерами стоит три основные задачи: 1) обеспечивать выполнение целей и миссии организации; 2) обеспечивать максимальную производительность труда; 3) управлять последствиями, которые деятельность компании создает для общества. Но, из книги не совсем понятно, как супербосы проявляют себя в контексте выполнения всех трех задач. Тем, не менее, следует признать, что наступили времена, когда конкурентоспособность бизнеса все больше зависит от умения руководителей привлекать лучших и создавать условия, в которых люди смогут и захотят работать с максимальной отдачей. А значит, книга «Супербоси» станет очень ценным пополнением библиотеки каждого амбициозного руководителя.